Los 5 sesgos en la dirección musical

Una máxima de la psicología social afirma que aquello que no nos convence refuerza nuestras creencias. Así opera la psique del director o directora de banda/orquesta/coro cuando se apela a su capacidad de juicio y de poner en liza sus usos y costumbres, tanto en lo que a la praxis musical como a aspectos comunicativos y de gestión humanística de colectivos musicales se refiere.

Habitar la tensa tesitura donde se deba cotejar la información que nos sirve como marco de referencia con nuevos contornos de pensamiento, impide una visión ampliada que, acaso, posibilite la permeabilidad a nuevas ideas y, por tanto, a nuevos y mejores resultados. Está imposibilidad viene dada los diferentes sesgos que como músicos nos afectan:

1. Sesgo de prevalidación
2. Sesgo de deseabilidad
3. Sesgo de gregariedad o estandarización
4. Efecto Dunning-Kruger
5. Efecto Google

1. Sesgo de prevalidación

El cerebro actúa de manera conservadora evitando y rechazando cualquier elemento disruptivo a las creencias adquiridas. Por eso interpreta cualquier nueva información como una potencial amenaza.

A través de la mente como paradigma de la conciencia asumida a partir de la interacción con el mundo exterior y de este con nosotros en tanto que seres conscientes de serlo, alcanzamos un aprendizaje que va dejando en nosotros una marca indeleble que contiene aquello que desde un punto de vista moral, ético, ideológico o educativo validamos como „bueno” o „malo” si consideramos estos términos como polos de un modelo arquetípico. Lo que no validamos dentro de este espectro queda fuer ad nuestra consideración.

Un director o directora se mostrará de forma reactiva ante una propuesta didáctica que mejore sus ensayos, un marco donde representar las posibilidades de la afinación o una estrategia comunicativa alternativa con los músicos. Más allá de una respuesta positiva y proactiva, el sesgo de prevalidación actuará como boicoteador si no crea una conciencia previa abierta al cambio. 

La biología tiende a ser impositiva mientras que la emancipación sobre la mente a través de la reflexión y el pensamiento nos permite alcanzar un poder posibilitador. 

2. Sesgo de deseabilidad

Perseguir nuestros sueños conlleva aceptar que los consigamos ya que, no en pocas ocasiones, nos vienen grandes. Desear no es propiciar, sino admitir. Por ello, cualquier situación ajena a nuestros deseos es desestimada. Lo vemos claramente en el furor deportivo. Poco importa si nuestro equipo gana con ética, deportividad, merecimiento o justicia. Si es al margen de las normas, humillando al rival, injustamente o haciendo un mal juego, poco importa.

El sesgo de deseabilidad nos lleva a dar por bueno el resultado siempre que sea que el que buscábamos. Un director o directora desea un resultado pero no siempre se ha preguntado si este corresponde con el rigor interpretativo, certeza sonora, afinación rigurosa o impacto vertebrador en el colectivo.

Lo que desea es verificar su deseo a través de los argumentos necesarios pero solo aquellos que se acerquen a la validación y cancelen los que puedan ponerlos en duda. Este sesgo impide un pensamiento ampliado de la realidad y castra la creatividad que supone alcanzar nuevas realidades.

El deseo es un sentimiento de gran potencia porque permanece encendido hasta que tiene éxito o se extingue por obsolescencia. En ambos casos perdura y se engarza en la conciencia enviando una señal inequívoca a través de los neurotransmisores de unicidad y exclusividad frente a otras opciones. El sesgo de deseabilidad puede llevar a que un director o directora acepte un logro mediocre tan solo porque ha apostado todas sus acciones al deseo, siendo incapaz de no ver más allá de este.

Si desea, por ejemplo, realizar un calentamiento de la banda/orquesta/coro de una manera limitada a su conocimiento, poco importará que sea contraproducente puesto que su sesgo de deseabilidad le impedirá explorar en el magno campo de posibilidades aún desconocidas. 

3. Sesgo de gregariedad o estandarización

Según la R.A.E. dicho de una persona: Que, junto con otras, sigue ciegamente las ideas o iniciativas ajenas. La veracidad se la atribuimos a la mayoría o a colectivos multitudinarios, pero separar el polvo de la paja suponen uno de los acontecimientos que demuestran más inteligencia en al especie humana en la realidad presente. El paradigma de Asch, enunciado por el psicólogo social Solomon Asch, explica muy bien este sesgo. Según el célebre investigador se puede conocer cuál es el impacto de los demás en nuestra opinión, incluso cuando tenemos la información, conocimiento y plausible certeza pero -aún así- preferimos seguir al grupo.

Ocurre con frecuencia en las llamadas escuelas de dirección que se auto postulan como únicas garantes y albaceas del conocimiento, ciencia y secretos de la dirección de banda/orquesta/coro creando hordas de acólitos que sustentan al prócer de turno sin mayor reflexión ni crítica.

La estandarización del pensamiento crea al mismo tiempo pequeñas islas de supervivientes que, cual habitantes de la caverna de Platón son metafóricamente acallados sin más argumentos que la razón dada por la multitud, esté o no acreditada en sus postulados. 

4. Efecto Dunning-Kruger

Postulado por David Dunning y Justin Kruger, el efecto describe la capacidad de algunas personas a poner en un gran valor sus habilidades aunque sean manifiestamente escasas. Un análisis correcto supondría la capacidad de poner en equilibrio las fortalezas y las debilidades o, en todo caso, poner en valor la objetividad o subjetividad del valor que le damos a una determinada destreza.

Es muy común entre los directores y directoras de banda/orquesta/coro sobreestimar sus capacidades frente a los músicos para lustrar su autoridad. Se ve, sobre todo, en los ensayos y las sucesivas repeticiones de pasajes que aun siendo de fácil lectura y escasa exigencia en competencias de la mecánica de la dirección (técnica quironímica) conlleva una desconexión con un resultado óptimo.

Lo común es que el director o directora traslade la responsabilidad por la falta de logro a los músicos sin ser consciente de que una auto-evaluación sobre la capacidad comunicativa y, consecuentemente, reparada con un mayor estudio y práctica, sería la solución.

Este efecto conlleva un sesgo importante que impide verse como punto de dolor en el proceso de optimización de un ensayo. Mientras se sigue culpando a los demás, no se posibilitará la opción de mejora y de asunción a un dominio técnico que minimice el error y optimice la mancillada desconfianza en el músico.

5. Efecto Google

Google, es sabido, es una gran herramienta de comunicación. No obstante, la información sin filtro puede convertirse en una verdadera amenaza a nuestro propósito de ponderar la vida y sus concomitancias. Google es un compendio de más de 70 herramientas y aplicaciones dispuestas a ofrecernos todo tipo de experiencias por el módico precio de disponer de nuestra privacidad. Como todo, la gestión y calidad de uso determina la minimización de riesgos.

La inmediatez es uno de los grandes atractivos de Google. Cualquier información está a un clic de distancia. La distancia no es otra cosa que la minimización del tiempo. Y el tiempo, es oro. No obstante, la no tan buena noticia es que la comodidad no es lo mejor para nuestro desarrollo cognitivo. La estimulación neuronal, la fiesta de neurotransmisores cuando son provocados (o nos provocan, cuando se sienten felices o amenazados) es lo que nos confiere una capacidad de juicio, multi-inteligencia y capacidad de resolver los desafíos que, en el tema que nos ocupa, nos presenta nuestra actividad como directores o directoras.

La cuestión no es si la información que podemos encontrar es más o menos fidedigna. Aun si lo fuera, perdemos la capacidad del descubrimiento. Pocas cosas provocan más satisfacción cuando se estudia una partitura que con los pequeños descubrimientos, paralelismos o lecturas entre líneas que nos llevan a un criterio interpretativo propio sin el tamiz de lo que se ha dado por bueno (y, a veces, único) en el magma del conocimiento compartido de Google. 

Obviamente, el conocimiento tiene sentido si comparte y qué mejor que hacer partícipes a los músicos que dirigidnos de nuestros descubrimientos para crear una interpretación genuina en equipo.

Juan F. Ballesteros
Director y escritor